INTRODUCCIÓN
Nuevo reto, nuevas ideas. Difícil superarse pero estamos en la obligación de intentarlo cuando menos. Antes de plantear el nuevo tema (Impacto de las TIC en la demanda y oferta de trabajo), y tras leer varios documentos que nos ha proporcionado el profesor X. Resa, no quiero pasar la oportunidad de hablar acerca de una reflexión propuesta en clase y que es una gran verdad. Es muy directa, elocuente y es una de las grandes realidades además de reto que tienen que superar las empresas para progresar. No es otra que la Mediocridad Organizacional. Sorprendente tema, ¿verdad?
Lo cierto es que esta es la última práctica del curso y desde el primer día, quise hablar o cuando menos reflexionar sobre ella. Aprovecho ahora para citarla. No penséis que me encuentro en un estado de negatividad y por eso me da por pensar en la “mediocridad” (no es que esté negativa, que podría ser… pero no es el caso) sino que en mi opinión vale la pena hacer un pequeño paréntesis para citarla. Realmente, con el paso de los años, y además al comentar y escuchar a los compañeros de clase, existe un denominador común en la mayoría de empresas que no es otro que éste: la tendencia a coexistir en organizaciones mediocres. Concepto que no aparece en muchos libros de Política de empresa y Dirección pero que sí podrían y merecerían aparecer con más frecuencia, sin duda. Y la pregunta es ¿qué creéis que es peor ser malo o mediocre? ¿qué opináis? ¿os habéis parado a pensarlo alguna vez? Buscar ambas definiciones en el diccionario resultaría sencillo pero sin duda, ambos conceptos son de un calado mucho más profundo que el de un simple apelativo. Para describirlas no miraremos el diccionario. Buscaremos la respuesta desde nuestro propio conocimiento, sentido común, análisis, reflexión o experiencia.
DESARROLLO
En mi opinión, ser malo es encontrarse en el polo opuesto a ser bueno y eso todo el mundo lo entiende. Es algo concreto y totalmente trazable. Sabemos acotarlo, podemos acotarlo, aunque sea negativo. Hasta con un poco de suerte y humildad podríamos superarnos y corregir los errores que nos pueden hacer ser malo en algo. Pero ser Mediocre tiene su tela… es ser algo indefinido, heterogéneo, nada bueno obviamente, y que además, te descuadra, no sabes dónde situarte. Imaginemos que alguien nos llama “Mediocre”, nos quedaríamos perplejos; anonadados, porque si lo pensamos realmente, no sabríamos si somos malos o si somos aún peor que malos… Sin duda, nos sentaría como un tiro y sin duda, es lo peor que se le puede decir a alguien. Pues señores, actualmente, a nivel organizacional hay muchas empresas que merecen realmente este apelativo. Cuando digo Mediocridad me refiero efectivamente, a organizaciones que no es que no pasen de la media, si no que es aún peor. Quizás potencialmente tienen capacidad, competencias, recursos de un cierto nivel (alto, seguro con gente bien formada y joven) pero siguen empeñadas en no cambiar su paradigma, sus rutinas, sus señas, su comportamiento, su manera de hacer (porque creen que ya les va bien así). Realmente hacen cambios organizacionales pero no dejan de tener y sentir una gran incapacidad para afrontar los cambios continuos que el futuro les plantea (nuevos escenarios). Viven en una derrota continua e inconsciente por no intentar con hechos cambiar su presente aunque ellos crean realmente que lo están haciendo. Vaya manera de engañarse y engañar al personal… qué desilusión.
Bueno, pues ese es uno de los principales retos de las empresas actuales. Pasan el día a día pensando que mejoran cuando realmente empeoran y pierden el tiempo. En la mayor parte de los casos, formadas por directivos y mandos intermedios que creen que se comen el mundo, que se siente poderosos; pero que realmente no llegan ni para ser considerados un recurso básico y, por supuesto, nada que tenga que ver con una competencia nuclear.
No se trata de obtener mayores productividades, no hay que engañarse; no se trata de reducir los costes reduciendo la mano de obra por ejemplo, o bajando los tiempos de ciclo de las operaciones. Esa es la excusa que hacen creer para continuar trabajando día a día e intentar que la gente se implique.
Se trata realmente de algo mucho más profundo y más importante, se trata del CONOCIMIENTO, de gestionarlo correctamente, de la TECNOLOGÍA, de la PERSONAS, de FOMENTAR el TALENTO, de INNOVAR, de buscar nuevas ideas, nuevos conocimientos, de MOTIVAR, de formar equipos de trabajo compuestos por individuos con diferentes puntos de vista, por supuesto, y que en definitiva se sientan UTILES. No de vetarlos, de establecer prohibiciones o abusos de poder. Se trata de poner en duda lo preestablecido partiendo de estas premisas.
Formación, motivación y liderazgo son los tres conceptos básicos para generar competitividad y conseguir la supervivencia y superación en las empresas.
La guerra interna que se produce en los momentos de transición en el proceso de cambio de una organización piramidal a una organización horizontal suele ser dura provocando grandes damnificados, no sólo humanos sino también de competitividad, de tiempo y talento. El fomento del caciquismo por encima del liderazgo abunda en exceso. Un ejemplo evidente por parte de los altos directivos es el mantenimiento de los mandos intermedios a capa y espada y a amigos y conocidos en detrimento de posibles jóvenes valores con mayor futuro, conocimiento, capacidad y progreso. El motivo y justificación son claros…”porque claro, después de tantos años juntos… no los vamos a echar a estas alturas…”. Un jefe cacique puede sentir temor aunque no lo reconocerá nunca “no me puedo encontrar solo” (ya que la soledad produce vértigo sobre todo cuando te llegan los problemas) además de tener que pagar “cuotas altas” por los servicios prestados…
Pero es obvio que los nuevos escenarios comerciales actuales que dan vida a los escenarios económicos, nos enseñan empresas que sí han sido capaces de interpretarlas, que se han dado cuenta que para competir se debe dar paso a nuevas estrategias, acciones administrativas que sepan usar adecuadamente las TIC para proyectar un nuevo paradigma, en el que solamente aquellos que se hayan preparado tendrán éxito.
Este nuevo paradigma llama a gritos una nueva gestión empresarial; un nuevo enfoque, otra dimensión de las cosas. Factores que van desde la dinámica de la globalización y su alcance, pasando por la tecnología, recursos humanos, crisis, recesión, conocimientos, innovación, creatividad, costes…
En la actualidad, a causa de la crisis y recesión que vivimos se dice que se han marcado o se está marcando un punto de inflexión tanto en la gestión empresarial, como en la definición de un nuevo paradigma empresarial. La caída del crecimiento de las principales economías del mundo y la intervención de los gobiernos en las grandes entidades financieras del mundo, debe servir para amoldar el modelo de crecimiento y desarrollo de todos los participantes en la economía: entiéndase desde las grandes compañías internacionales, que ven como sus planes de negocio quedan obsoletos hasta los centros familiares, afectados por la crisis, restricciones de crédito y liquidez, las elevadas tasas de paro y el temor a engrosar en las listas de paro y desahucio por impagos.
En la mayoría de los casos, y centrándonos en el tema empresarial, el primer paso que deben tomar las compañías se encuentra en asumir su nueva realidad, la cual demanda un incremento del nivel de exigencia; pero no para llenarnos la boca al nombrarla o quedar bien cuando la pronunciamos, si no como precepto básico a incluir en nuestro vocabulario y en nuestra forma de actuar cada día. Ser proactivo con actitud positiva apuntando tres conceptos para salir reforzados de la actual coyuntura: contar con gente preparada, gestionar correctamente el conocimiento (organizaciones que aprenden) y comunicación transparente.
Partiendo de esta nueva realidad de tener que negociar y actuar en entornos con recesión e incertidumbre, han de llevar a que la gerencia de las empresas que quieran salir adelante den paso a nuevas acciones que le garanticen participación al menor riesgo posible estando atentos a los costes y funcionamiento, tanto en lo referente a lo productivo como en lo operativo. De aquí que se diga que la mayoría de las empresas han optado por la reducción de los costes operativos frente a la reducción de los ingresos y, por tanto, de los beneficios. Son muchos los modelos que han optado en sus modelos de gestión por la reducción o reajuste de sus plantillas ya que consideran que reducir costes suele ser sinónimo de un aumento de control, aunque siempre hay que ir más allá, buscando fórmulas de “management” que permitan la recuperación como son la innovación y la captación del talento (que no sean siempre tan fáciles y no impliquen el temor del más débil –el trabajador-, siempre las malas gestiones las acaban pagando los más débiles).
Además, la externalización (outsourcing) de muchos servicios emerge en las compañías como una posibilidad de ahorro de costes, facilitando el ajuste de la plantilla hacia las necesidades actuales que solicita el mercado. Esto es válido porque hay muchas empresas que no saben controlar sus costes en relación a los beneficios que puedan generarse poniendo en marcha acciones de gestión, administrativas, distribución que realmente aporten beneficio y les genere servicio. ¿Pero es esto realmente suficiente? ¿esto ofrece estabilidad duradera? ¿es sostenible en el tiempo, reducir la plantilla y tomar siempre estas mismas acciones con el fin de sobrevivir? Es aquí donde llega nuestro tema de hoy. Al menos para intentar esta sostenibilidad, se debe tomar muy en cuenta el avance de la informática, la comunicación y la tecnología en general, de todos aquellos medios que puedan ayudar a generar valor.
Es muy válido señalar nuevamente que no pueden las empresas seguir ancladas en una cultura centrada sólo en los costes, sino que se debe apostar por la innovación, pero no sólo aquélla que se refiere a I+D y que tiene una vocación claramente más tecnológica, sino también a través de la creación de la apertura de espacios donde se genere y fomente la creatividad en el entorno empresarial con libertad de actuación, mostrando apoyo y seguridad ante la posible actuación de los empleados. Ser más permeables. Se requiere de una gerencia visionaria, estratega, innovadora con gran involucración en los comportamientos y valores de la empresa, que se identifique plenamente con lo que deba ser una operatividad activa, eficaz, conocedora de las herramientas modernas y lo que la nueva coyuntura (escenario externo) y nuevo paradigma (escenario interno) requieren. En resumen, debe haber un equilibrio entre lo que está pasando afuera y lo que nosotros tenemos y estamos dispuestos a aportar desde dentro. Porque realmente el mérito está en el equilibrio y en el equilibrio está la virtud. Dicho de otra manera, las organizaciones deben contar con gente que realmente esté dispuesta a arriesgar y progresar.
Lo cierto, es que cuando una crisis se presenta, la gerencia debe propiciar las acciones necesarias para afrontarla y generar cambios que conlleven a estabilizar la situación y garantizar a la empresa el que pueda operar sin temor. Se debe considerar lo que los expertos sobre ello comentan, que la innovación, el liderazgo comprometido (basado en el conocimiento) y la sostenibilidad son las fórmulas más repetidas y que deberán marcar el éxito de la recuperación empresarial. Se requiere de líderes que estén alineados con un nuevo paradigma y una nueva visión, en el que los valores antiguos como el individualismo ya no sirven.
Es fundamental, saber comunicar todas las políticas de gestión que va a llevar a cabo la compañía, para que su personal pueda comprenderlo e implantarlo. “Los empleados son los clientes más importantes de la compañía y es algo que no se debe olvidar sobre todo ahora, ya que las decisiones negativas requieren más explicaciones y existen empresas que están perdiendo las formas”. En medida que la cultura organizacional es totalmente comprendida por todo el personal, el compromiso, la responsabilidad dará beneficios a la empresa y obtendrá sus objetivos establecidos.
Como herramientas básicas para garantizar este avance en la comunicación y desde el punto de vista de vista organizacional y operativo, son fundamentales las TIC. Gracias a ellas se está produciendo y se va a producir de manera más evidente en el futuro próximo, una alteración de la estructura organizativa; o dicho de otra manera, de la pirámide del trabajo. El uso avanzado de la tecnología y la comunicación (en red), va alterar nuestra manera de trabajar, nuestra relación con nuestro entorno empresarial (proveedores, clientes, competidores, compañeros…) hasta el punto de garantizarnos una mayor flexibilidad en el proceso de trabajo, cambios en las habilidades solicitadas a los trabajadores, modificación en los comportamiento de las partes afectadas, relación de las competencias tecnológicas y hasta su nivel salarial.
Un punto aparte merece el comentar la modificación de la pirámide de trabajo. La creación de una organización más permeable, con un flujo mayor y más directo de comunicación, va a desarrollar la anulación o desactivación de los “mandos intermedios”. Se prevee que en un futuro próximo, la gerencia o altos directivos desarrollarán un rol de involucración superior al actual pero no para aportar (como quizás ha sido hasta ahora, incluso llegando a la coacción en algunos casos “yo mando tu obedeces” – no hay lugar a la duda de que esto no es lo más positivo-) si no para Recibir/ Interactuar (aquí está la diferencia). El gran reto de los directivos futuros estará en su capacidad para escuchar. Sin duda, será su base para el éxito, además de saber discernir dónde se encuentra realmente el talento. Esté donde esté. Los datos provocan información cuando son bien tratados y ésta a su vez genera conocimiento. Si unimos el conocimiento, a las capacidades, al compromiso y a la acción generaremos resultados (TALENTO); y ¿quién no quiere tener resultados o estar rodeado de talento, sobre todo si diriges una organización? Pues bien, una de las barreras más importantes para que esto ocurra son los mandos intermedios (su modificación o reducción o eliminación) y uno de los mejores conductores para potenciar el cambio son las TIC. Caso especial merece una marca muy conocida de yogures. Hace cosa de aproximadamente 10 años, decidió que quería progresar, crecer y tomó una decisión muy arriesgada. Esta multinacional francesa optó, no por reestructurar sus mandos intermedios sino por eliminarlos, y consiguió crecer (mejor no voy a nombrar la línea nueva de producto que crearon ya que enseguida se reconocería de qué marca estamos hablando). Esta acción permitió que las ideas de los “trabajadores base” llegarán hasta los directivos y la alta dirección, sin pasar desapercibidas para ellos. Desde entonces estos productos copan la mayor parte de los anuncios de televisión.
CONCLUSION
La reflexión inicial nos lleva a entender como la tecnología, la información y la comunicación van a cambiar la manera de trabajar en las organizaciones. Van a modificar la forma de relacionarse los diferentes actores que componen el entorno empresarial (empleados, proveedores, clientes, competencia, clientes…). Las TIC son y van a ser cada vez más importantes, para modificar el marco actual y generar nuevos escenarios de actuación.
Las TIC nos dan mayor flexibilidad y facilidad para poder, por ejemplo, contactar con empleados de diferentes culturas cuyas empresas se encuentran a miles de kilómetros de distancia. Nos proporcionan mayor habilidad para poder mejorar en nuestro trabajo y nos capacitan para poder crecer en nuestro rendimiento. Nos ayudan a ser más productivos además de generar una mayor conexión, colaboración y complicidad con otras personas con el fin de crear nuevos equipos de trabajo y fortalecer los ya existentes. También nos ha generado un cambio de escenario laboral. Cada vez hay más gente que trabaja desde casa e incluso ya se realizan entrevistas de trabajo a través de video conferencias o teléfono. Ni que decir tiene, que las TIC también modificarán el grado de competencias de los trabajadores. En la actualidad y cada vez más, el grado de exigencia de las herramientas de trabajo será más alto, hasta el punto de que queden desfasadas y fuera del entorno laboral aquellas personas que sean incapaces de utilizar Internet o herramientas informáticas. Esto provocará también que se modifiquen los niveles salariales. Ya no tiene demasiado sentido que hayan individuos con grandes remuneraciones y que no sepan estar “conectados”.
Además nombrar que también se alterarán los métodos de formación. Ya no será necesario acudir a las aulas para aprender. Se hará On-line y con contacto continuo con el entorno de la enseñanza. Se alterarán las características de los trabajadores típicos, por ejemplo, se exigirá un mayor uso de los idiomas (el grado de exigencia estará entre dos y tres idiomas) además de poseer altas competencias relacionales.
Pero un paso más allá, será el que nos abra la posibilidad de modificar las actuales conductas de la Dirección a través de las TIC. Por ejemplo, deberán potenciar un flujo más directo de información, de persona a persona con el fin de solventar conflictos o posibles problemas empresariales. La reflexión fundamental es saber hasta qué punto las TIC podrán sustituir a las personas y qué tipo de empleados. Es evidente que cada vez más los trabajadores serán sustituibles y el mérito radicará en saber quiénes mantener.
Ya existen estudios que nos proponen un nuevo escenario, una nueva “pirámide del trabajo”. La conclusión es la siguiente: un tercio de los trabajadores de las organizaciones estará formado por directivos y altos directivos, y el 67% restante lo formarán los “trabajadores de base”.
Lo que llama la atención en la futura “pirámide del trabajo” es la ausencia de los mandos intermedios. A partir de estos estudios, se sobre entiende que serán las TIC las que pasarán a sustituir a los mandos intermedios. Otra característica es que los directivos y altos directivos cobrarán el doble que los trabajadores base y la incógnita está en la zona de producción. ¿Cómo afectará realmente las TIC a la producción? Es muy probable que ésta se realice en países de mano de obra barata, en países en proceso de desarrollo, siendo prácticamente nula o de baja presencia en los países desarrollados.
Pues bien, última reflexión, como es obvio, todo está cambiando y más que va a cambiar a partir de ahora. Con este futuro escenario, cada uno de nosotros debemos decidir en qué zona de la pirámide del trabajo desearemos estar (entre los trabajadores base, los directivos o lo altos directivos, no habrá más opciones). De nuestro conocimiento, de nuestras habilidades, de nuestro esfuerzo, de nuestra implicación y talento dependerá poder elegir o no. Y finalmente, ¿se están desarrollando políticas de RRHH apropiadas a la realidad actual? Que se vayan trabajadores base puede resultar importante para una organización pero que abandonen el barco “cerebros” será vital para la supervivencia de la organización y su futuro. De aquí que la política de RRHH de las empresas será muy importante para evitar que se fuguen (fuga de talentos).
Siempre desde la perspectiva de la gestión del conocimiento en las empresas, éstas deben poner el acento, además de en la tecnología, en las personas y tratar de hacer circular la información, procurando el intercambio de conocimiento. El futuro pasa por crear Organizaciones que Aprendan, Organizaciones Inteligentes capaces de generar sinergias.
Bueno aquí doy por finalizada esta última reflexión y el curso. La verdad es que he disfrutado pensando sobre estos temas y, sobretodo porque he aprendido algo nuevo.
Gracias al profesor X.Resa por darme la oportunidad de hacer una asignatura diferente dentro de la carrera de Ingeniería de Organización Industrial. Por fin una asignatura de rollo… pero la verdad muy útil. Ha sido un placer.
BIBLIOGRAFIA
Transparencias clase X. Resa
Apuntes asignatura “Creación y Gestión del conocimiento” (Profesor Xavier Resa)
